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Comment le management a-t-il évolué depuis l’arrivée et le développement du numérique ?

Cécile Dejoux. Le management est un métier, mais c’est aussi un art. C’est un métier parce qu’on devient manager parce qu’on a été promu, parce qu’on a choisi ce poste, une entreprise nous a fait confiance, on doit gérer une équipe. Mais c’est aussi un art parce qu’on est tous un peu manager : que vous soyez une mère de famille, un pharmacien, un tout petit entrepreneur, vous allez manager des équipes même si elles ne sont pas directement sous votre autorité hiérarchique. Manager, c’est donc à la fois un rôle et un métier. Le numérique change la posture et la façon de faire. Avant, le manager était surtout celui qui avait autorité sur les personnes. Aujourd’hui, il doit être celui qui doit encourager, faire avec les autres, et le numérique va l’aider d’un point de vue culturel. Il va lui apporter de nouvelles méthodes de travail : on parle de méthodes agiles, de design thinking, d’intelligence collective… Il va lui apporter des outils de partage, des outils qui permettent de travailler en mode synchrone et asynchrone. Mais surtout, avec l’intelligence artificielle qui est la deuxième phase de transformation des entreprises après le numérique, de plus en plus de tâches pourront être déléguées aux machines pour que le manager se concentre sur de nouvelles.

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Que va donc faire le manager aidé par ces nouveaux systèmes? Il va alors laisser des tâches comme la prise de rendez-vous, la gestion de projets ou alors l’organisation de son agenda à des systèmes qui pourront le faire pour lui, sachant qu’il aura toujours la décision finale à prendre. Ce qui est intéressant, c’est qu’il va faire de nouvelles choses grâce à ces outils. Prenons un exemple : lorsqu’il a client indien, un manager aujourd’hui, sans le numérique et l’intelligence artificielle, doit soit apprendre à parler anglais, soit faire appel à un traducteur. Avec ces nouveaux outils, il pourra faire de la traduction simultanée. Il parlera dans sa langue et l’Indien le comprendra dans la sienne, et vice-versa. C’est toutes ces nouvelles manières de faire qui augmentent le manager et ses collaborateurs, qui nous ont intéressent au sein de la chaire que l’on a montée, le Learning Lab Human Change, au Cnam, qui s’intéresse au futur du travail, au futur du métier et au futur de l’apprendre.

Vous avez voyagé en Asie, aux États-Unis pour interroger des chercheurs, des managers, des start-uppers afin de comprendre quelles transformations majeures liées au numérique allaient avoir lieu dans le domaine du management. Comment le management évolue-t-il dans les autres pays ?

Cécile Dejoux. C’est vrai qu’il faut prendre le numérique et l’IA d’un point de vue international parce qu’on a un aperçu très restreint si l’on ne reste que sur le focus outil. Quand on voyage, on s’aperçoit que, suivant les civilisations, les citoyens ont plus ou moins une maturité à l’appréhension du numérique. En Chine par exemple, tout le monde paye avec son téléphone. Les gens sont prêts, et d’ailleurs ils n’ont pas le choix, à donner leurs données à l’État qui va en faire des nouvelles solutions et de nouveaux usages. On s’aperçoit qu’en France, on a une vraie réflexion sur l’éthique de la donnée et sur la protection de l’individu. Mais ce n’est pas le cas dans tous les pays. Prenons un exemple aux États-Unis. Les citoyens sont tout à fait prêts à avoir des solutions nouvelles avec le numérique et l’IA qui leur donnent plus de sécurité, plus de services ou plus d’innovations. En France, à partir du moment où vous avez l’impression d’être tracé ou d’être suivi, vous allez vous poser la question. Est-ce que c’est ce que je veux? Et vous allez vouloir avoir le choix. Et ce choix, dans d’autres civilisations, il n’est pas donné ou du moins, il n’est pas amené à être pensé. Donc oui, quand on regarde d’un point de vue international, il y a des évolutions différentes selon la maturité numérique des citoyens. Il y a aussi des évolutions différentes quant à la mise à disposition des outils — si l’on a la 5G, la fibre, la connexion, les terrains d’expérimentation.

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Mais au-delà des différences, on observe des événements qui sont unificateurs : nous sommes, avec le numérique et l’IA, dans un mouvement qui ne s’arrêtera pas, nous sommes dans une tendance de fond et non pas dans un effet de mode. Par ailleurs, le numérique développe beaucoup d’opportunités, mais aussi énormément de risques. Des risques plus ou moins bien appréciés et connus des citoyens, comme le hacking : plus on utilise le numérique et l’IA, plus on peut se faire hacker ses données et son identité. Il y a aussi tous les risques liés aux biais : des événements de discrimination et d’exclusion sont beaucoup plus élevés qu’auparavant. Il y a aussi tous les risques liés à la non éducation des personnes : il y en a qui comprennent les données et il y a en d’autres qui auront plus de mal et vont se faire berner plus facilement. Sans parler de la menace écologique : dès que l’on fait fonctionner un podcast ou que l’on prend un selfie, c’est comme si on utilisait pendant dix minutes un micro-ondes. Quelle planète veut-on laisser à nos enfants? Tout cela, il faut vraiment le peser.

Mais il y a aussi de magnifiques opportunités. L’IA et le numérique vont permettre de sauver des vies grâce à de la détection de la médecine individualisée préventive. Tout est une question d’équilibre. Où met-on le curseur entre le progrès qui va très vite, entre le fait que les hommes ne pourront pas aller à l’allure du progrès — à cause de la surcharge mentale et à cause de l’incapacité à suivre la vitesse du progrès. Que va-t-on faire de ces personnes qui ne pourront pas aller à la vitesse préconisée par les machines? Il y a de vrais enjeux éthiques et sociétaux à réfléchir.

Je pense qu’il faut faire confiance à l’homme, au débat public. La seule solution, c’est de donner la connaissance pour que tout le monde puisse réfléchir, agir et pourquoi pas, créer des groupes de partage de solutions. C’est pour cette raison que nous avons créé un MOOC, L’intelligence artificielle pour tous, afin de donner tous ces éléments de compréhension gratuitement, pour que chacun soit en mesure de décider et donc de faire des hommes libres.

Quelles compétences le manager doit-il désormais développer ? Quelle formation doit-il avoir pour être bien en adéquation avec ce numérique ?

Cécile Dejoux. À notre avis, il y a trois grands groupes de compétences. Il faut absolument que le manager sache décider, motiver ses équipes et développer les talents. Ensuite, il doit développer de nouvelles compétences de travail : apprendre à travailler sur les méthodes agiles, pour travailler vite et de façon collaborative, sur des méthodes de design thinking pour innover, sur des méthodes en mode de collaboration pour créer de l’intelligence collective. Ensuite, il faut qu’il ait des compétences de transformation. Là, on y met bien sûr les compétences numériques : on doit savoir utiliser internet, copier des liens, les partager et comprendre ce qu’est l’intelligence artificielle pour pouvoir poser des questions à la machine, pour pouvoir détecter les biais et repenser son travail au regard de toutes ces évolutions.

Vous parlez aujourd’hui de la nécessité d’un manager agile. Cependant, que met-on derrière ce mot un peu à la mode ?

Cécile Dejoux. Il ne faut pas penser que le mot «agile» est un mot simplement à la mode. C’est un mot qui transforme les comportements de tous les collaborateurs. Agile, cela regroupe beaucoup de choses. Cela signifie aller vite, mais aussi travailler différemment avec des méthodes qui viennent de l’informatique, très codées, avec des réunions de trente minutes, à des rythmes très saccadés, travailler avec une idée d’itération. On ne cherche pas la perfection, mais simplement de petites améliorations continues qu’on va itérer en fonction de l’usage, que l’on mettra toujours au cœur de la gestion de projet. C’est une façon de penser différente au quotidien.

Vous évoquez régulièrement dans vos formations et conférences la nécessité pour le manager d’avoir recours au design thinking. A quoi cela peut-il lui servir concrètement ?

Cécile Dejoux. Le design thnking est une méthode qui s’imbrique très bien avec les méthodes agiles au niveau de deux points d’achoppement. D’une part, on est vraiment sur le «faire», ce qu’on appelle le prototype, et d’autre part, le design thinking permet d’innover parce qu’on pourra avoir de nouvelles idées et travailler en mode créativité. C’est pour cela que le design thinking est très intéressant, puisqu’il va permettre de faire, d’innover et de garder l’utilisateur au centre. Donc travailler avec des méthodes agiles, en mode design thinking, penser le mode collaboratif, c’est le socle des méthodes comportementales du manager à l’heure du numérique et de l’intelligence artificielle.

À l’heure du numérique, le manager ne devrait donc pas disparaître ?

Cécile Dejoux. Surtout pas! Je pense qu’au contraire, il aura un rôle encore plus central en accompagnant ses collaborateurs dans la gestion de ces fameux équilibres. Aujourd’hui, ce qu’il faut retenir, c’est qu’il faut avoir plusieurs domaines d’expertise. Ensuite, il faut absolument s’acculturer au numérique et, surtout, à l’intelligence artificielle. Et enfin, il faut penser aux équilibres avec les compétences de centrage : savoir gérer son temps, sa mémoire, son attention, et bien sûr son énergie. Pourquoi? Parce que nous ne sommes que des humains avec nos propres limites et dans ce monde magique, qui ne peut être magique que si on est équilibré, il faut repenser ces nouveaux équilibres.

Eva Mignot
Eva Mignot
Plume Journaliste