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Ce n’est pas un mystère, le numérique a profondément changé notre rapport au travail. Des tâches qui pouvaient nous prendre des heures se font aujourd’hui en quelques secondes, en envoyant un mail, en tapant un mot-clef dans les moteurs de recherche ou en téléchargeant une application. Et la fonction de manager n’a pas été épargnée par ces transformations.

Avec les nouveaux outils de suivi et de gestion, il gagne un temps considérable. Temps qu’il peut alors consacrer à d’autres missions. Le numérique ne serait-il pas alors l’occasion, pour lui, de se recentrer sur le côté relationnel de sa fonction? Pour Arnaud Lacan, professeur de management à Kedge Business School, la réponse est sans conteste positive : «Le numérique permet de réinvestir les relations humaines, de changer de centre de gravité et d’animer des communautés de travail.»

Ce n’est d’ailleurs pas uniquement une question de temps gagné. Avec le digital, les relations de travail, et notamment hiérarchiques, évoluent. Elles deviennent de plus en plus «’horizontales»’. Le manager ne peut plus tout contrôler et surveiller depuis sa tour d’ivoire. «Il y a eu un passage de la loi du père à la règle des pairs», devise Arnaud Lacan. Avec le numérique et, par conséquent l’accès facilité à un grand nombre d’informations, le manager ne détient plus le monopole de la connaissance. «Il doit alors insister sur la capacité à faire travailler les salariés ensemble. S’il n’est plus un expert technique, il faut qu’il trouve sa légitimité ailleurs. Il devient alors le garant des objectifs et du cadre de fonctionnement», poursuit l’enseignant.

Du superviseur au coach

Plus le monopole de la connaissance, mais plus non plus celui de la communication. «En règle générale, 75 % du rôle du manager consiste à donner des informations à ses collaborateurs. Avec les réseaux sociaux et le numérique plus globalement, un DG peut s’adresser directement à ses employés et les informations leur arrivent plus facilement. Le manager peut ne plus percevoir où se trouve sa valeur ajoutée», explique Caroline Lebrun, directrice engagement et coopération à Harmonie Mutuelle.

Et certains peuvent se sentir perdus par ce virage impulsé par le numérique. «Ceux qui étaient en mode petit chef vivent très mal l’écrasement des hiérarchies. Ils avaient jusque-là l’impression d’avoir du pouvoir. Ils avaient ce besoin de contrôler pour exister», explique Jean-Guy Perraud, coach en entreprise. «Il faut alors les accompagner pour qu’ils retrouvent du sens dans leur fonction, pour ne pas arrêter son rôle à celui d’informateur ou de donneur d’ordres. Je leur apprends à transmettre à leurs collaborateurs, à créer de la cohésion d’équipe», poursuit-il.

Ses missions se rapprocheraient ainsi davantage de celles du coach que de celles du superviseur. «Chez Harmonie Mutuelle, nous leur confions des rôles de leaders du changement, de porteurs de sens, de développeurs : le manager doit savoir identifier les conflits, les besoins de ses collaborateurs. Il a alors un rôle de régulation», explique Caroline Lebrun.

Une transition pas automatique

Cependant, en pratique, nombreuses sont les entreprises à ne pas avoir amorcé cette transition, loin d’être automatique. Ce n’est pas parce que vous mettrez dans les mains du manager des dizaines d’outils numériques censés faciliter ses tâches techniques qu’il se consacrera davantage au côté humain de sa fonction.

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D’une part, parce qu’il lui faudra un temps d’adaptation avant d’apprivoiser parfaitement les nouvelles applications ou objets connectés. Et ces derniers pourraient d’ailleurs accaparer son attention. «Les managers ont de plus en plus de mal à se concentrer et donc à être efficaces avec tous les outils numériques à leur disposition», constate Jean-Guy Perraud. Selon Emmanuelle Léon, professeur de management à l’ESCP, ils passent d’ailleurs en moyenne quatre à cinq heures par jour à s’occuper de leurs mails.

D’autre part, les managers ne profitent pas toujours des avantages qu’offre le numérique. «Les technologies ont le pouvoir d’accentuer les caractéristiques du manager. S’il était déjà quelqu’un qui mettait l’accent sur le côté humain et relationnel de sa fonction, il trouvera dans les outils de reporting ou de suivi un soutien de pilotage. Ce qui rendra sa tâche plus facile, plus fiable», assure Emmanuelle Leon, professeur de management à l’ESCP. Le manager pourrait donc avoir tendance à utiliser le numérique pour dégager du temps pour la gestion directe des équipes. «Mais si c’est déjà quelqu’un peu porté sur l’aspect relationnel, il trouvera dans le numérique un formidable moyen de créer de la distance entre lui et ses collaborateurs. Les technologies sont finalement neutres : c’est au manager de décider comment il veut les utiliser», assure la professeure.

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Un mouvement de fond est cependant en train de se dessiner. Dans un environnement où le numérique est omniprésent, les salariés sont en demande d’un management plus humain. Et pour attirer et conserver les talents, les entreprises doivent s’adapter. «Aujourd’hui, on revient à un management plus “’physique”’ dans l’identification et la gestion des conflits parce qu’on se rend compte que les technologies ne suffisent pas pour s’occuper de cet aspect. Avec l’avalanche de mails, les réseaux sociaux, la technologie permet une liberté de ton parfois dérangeante. Par moment, il est bon de revenir à un comportement humain plus respectueux», précise Emmanuelle Leon.

C’est devenu d’autant plus fondamental que les entreprises en perçoivent aujourd’hui directement les avantages. «Il y a toujours eu des managers qui “’humanisaient”’ leur fonction. Ils le faisaient alors par conviction personnelle ou religieuse. Mais aujourd’hui, avec les neurosciences et les recherches en psychosociologie, on mesure le bénéfice d’un tel management en termes de bien-être au travail», conclut Arnaud Lacan, professeur à Kedge Business School. De quoi être gagnant sur tous les plans.

Eva Mignot
Eva Mignot
Plume Journaliste